Marlies Honingh: “Het ontbreekt aan evidentie bij de scenario’s over sturing”
30-01-2025
Marlies Honingh is universitair hoofddocent Bestuurskunde aan de Radboud Universiteit en senior research fellow bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur en doet al ruim 20 jaar onderzoek naar sturing- en stelselvraagstukken. Daarnaast is zij voorzitter van de Evaluatie en Monitoring Commissie van VTOI-NVTK. De PO-Raad interviewde Marlies Honingh over de voorgestelde scenario’s over sturing in het funderend onderwijs. Wat betekent besturen en waar liggen sleutels tot succes? In dit interview deelt Honingh haar visie en gedachten. “Iedereen gunt kinderen goed onderwijs. Het is de vraag: hoe dragen we daaraan bij en kunnen we daar invloed op uitoefenen?”, zo trapt Honingh af. "Bij zowel de Kamerbrief als de onderliggende stukken heb ik twijfels over de argumentatie en vraag ik me af of er gedegen stelselkennis en onderzoek aan de plannen ten grondslag ligt. Ook is het belangrijk om goed naar de gekozen woorden te kijken.” “Wat bedoelen we precies met sturing? Dat klinkt als een flauwe vraag maar hebben we het wel over hetzelfde? Door de tijd heen zie ik dat er in onderwijsbeleidsnotities tamelijk mechanisch gedacht wordt over hoe je onderwijs kunt sturen, besturen en verbeteren. We praten in termen van op de juiste knoppen duwen, of een wissel omzetten. Door de tijd ben ik steeds minder gaan geloven in deze mechanische visie op sturing in het onderwijs. Sturing is niet: ik praat in de microfoon en mijn boodschap komt onveranderd bij de luisteraar, die vervolgens conform die boodschap handelt. Zo werkt het gewoon niet. Een wijziging in de juridische structuur of positie betekent dan ook niet dat de gewenste verandering gegarandeerd is. Dat weten we ook uit heel veel onderzoek naar sturing en beleidsimplementatie” “In 1996 was de lijn: we moeten besturen meer ruimte geven ten behoeve van de onderwijskwaliteit. Ruim een decennium later werd dit weer wat teruggedraaid met als argument dat juist een mindere mate van autonomie op bestuurlijk niveau de onderwijskwaliteit bevordert. Reden voor mij om grootschalig internationaal literatuuronderzoek te doen naar sturing en de relatie tussen sturing, besturen en onderwijskwaliteit. Dat onderzoek heeft me geleerd dat de effectiviteit en de precieze werking van besturing niet zo direct aantoonbaar is. De relatie tussen onderwijskwaliteit en besturen is niet zo direct of generiek. Ook zie je dat dezelfde sturingsmaatregelen een heel andere doorwerking kunnen hebben op verschillende scholen die onder hetzelfde bestuur vallen.” “Kortom, we moeten oppassen met algemene uitspraken over wat wel en niet werkt in het onderwijs. De effecten die er zijn, zijn bovendien indirect. Het gaat er juist om dat je het organisatiegedrag van een onderwijsorganisatie goed kent als bestuurder en als schoolleider. Wanneer je op grotere afstand staat, bijvoorbeeld als beleidsmaker, is het daarom ook heel uitdagend om effectief beleid te maken. Als we dan zeggen dat evidence-based beleid heel belangrijk is, dan zouden we hier achter onze oren moeten gaan krabben. We lijken precies te doen waarvan we weten dat er geen eenduidige evidentie voor is. Sturing is niet zo recht toe recht aan en niet generiek effectief in het onderwijsveld. Om effectief te kunnen sturen moet je meer weten over het onderwijsstelsel en weet hebben van effectieve aangrijpingspunten om effectief te kunnen zijn. ” “Als onderwijsprofessional weet je dat bepaalde methoden werken maar ook dat dit niet voor ieder kind geldt. Dus zet je dit, beredeneerd, in of juist niet. Professionaliteit is beargumenteerd, situationeel beslissingen nemen over wat je doet, waarom en op welk moment. Als je dat van iedereen verwacht in het onderwijs, op alle niveaus, dan ligt daar misschien wel de sleutel tot verbetering.” “Als bestuurder geef je invulling aan jouw rol in de maatschappelijke democratie. Onderwijs kan niet zonder mens- en maatschappijvisie. Een bestuurder heeft de opdracht om in samenspraak met de omgeving, toezichthouders, belanghebbenden en de MR een visie te ontwikkelen en daar vervolgens samen vorm aan te geven. De bestuurder is op dat punt een centrale speler en die opdracht is nooit af omdat er zich nieuwe vraagstukken aandienen. Dát is essentieel aan besturen. Daarmee is besturen in mijn ogen ook echt iets anders dan managen. Misschien sla ik het een beetje plat. Maar bij managen is er doorgaans een heldere opdracht en die moet op een goede manier uitgevoerd worden. Dan heb je het als manager goed gedaan. Besturen is bij uitstek geen heldere uitvoeringstaak, zeker niet wanneer je ziet dat er voortdurend waardenafwegingen gemaakt moeten worden. Als bestuurders zich niet realiseren dat zij daar verantwoordelijk voor mogen zijn en de ruimte hebben om dat te doen, dan is de kans groot dat hun werk te ‘managerial’ wordt.” “Ik denk dat er, zonder dat we het er vaak over hebben, ook veel ongemak is in het onderwijs. Het is spannend om verantwoordelijk te zijn voor een relationele dienst (onderwijs). Hoe weet je of je het goede doet? Wat als succes niet op voorhand vaststaat? Dat vinden we misschien zelfs als maatschappij wel ongemakkelijk. We willen harde data en prestatiecijfers. Natuurlijk kunnen data helpen bij het nemen van besluiten. Maar om het goed te doen is er echt meer nodig. Het gaat dan juist om zaken als: goed kijken, luisteren, overleggen, nadenken en beargumenteerd keuzen maken. Waarbij het belangrijk is niet extern te attribueren en bereid te zijn om bij te sturen wanneer nodig. Als iets een keer fout gaat is niet alles verloren. Dat vertrouwen en iets meer rust op dat punt zou ik het onderwijs heel erg gunnen.” “Door steeds te blijven duwen op prestaties ga je steeds smaller kijken en daar ligt de uiteindelijke oplossing niet. Dat heeft Biesta ook mooi uitgelegd en dat weten we ook uit allerlei onderzoeken naar prestatiemetingen in andere sectoren, Je gaat alleen maar preciezer en preciezer kijken maar vergeet de context en de wereld om je heen. De framing van het probleem is dan niet adequaat en dus vind je daar de oplossing niet.” “De echte vraag moet zijn: wat is daadwerkelijk kwaliteit en wat hebben we nodig om dit te kunnen bereiken? Ik snap het bestaan van internationale rankings heel goed. Maar als je onderwijsprofessionals vraagt naar wat goed onderwijs is, dan gaan ze heel snel naar die cijfers. Als je vraagt naar wat een goede les is of wanneer je een goede leraar was, dan heb je een ander gesprek. De onderwijskunde en de pedagogiek zijn elkaar kwijtgeraakt in de afgelopen jaren. Terwijl ik denk dat we als maatschappij dat pedagogische keihard nodig hebben.” “We hebben het over de maatschappij van de toekomst. Kunnen rekenen en schrijven, dat is niet genoeg. Als we alleen maar naar uitkomsten kijken dan vergeet je de schoonheid van leren en ontwikkelen, het hele proces als waardevolle ervaring. Die ene leraar die wél vertrouwen in je had is een levenservaring die je nooit meer kwijtraakt. Het gaat te weinig over wat wezenlijk is in de ontwikkeling van kinderen. De scholen die sommige kansen juist wel bieden en hiermee door het ijs zakken volgens de inspectie zijn misschien wel de allerbeste scholen. Ik weet dat dit spannende voorbeelden zijn. Maar ik noem ze toch. Kort samengevat: zijn we bereid om vanuit mensen en ontwikkeling te willen blijven denken? Ook op dat terrein is het debat aan het verharden. Daar kunnen we ons als samenleving niet genoeg over opwinden.” “Ik zou het waardevol vinden als zowel bestuurders als Kamerleden het boek ‘Onbeschikbaarheid’ van Hartmut Rosa lezen. Dit boek laat onder andere zien dat niet alles te sturen is en hoe sterker de neiging tot het verkrijgen van grip is, hoe meer je het kwijtraakt.”Geen aantoonbare relatie
Sleutel tot verbetering
“In de gepolariseerde discussie zie ik een simpele interpretatie van het gaat niet goed in het onderwijs en dit valt te wijten aan schoolbesturen. Daarmee worden we weg getrokken van het echte probleem. Ook de voorgestelde scheiding tussen de maatschappelijke opdracht en de onderwijskundige opdracht lijkt me onmogelijk. Als je nadenkt over de bedoeling van het onderwijs, dan suggereer je dat de maatschappelijke opdracht los kan staan van de onderwijskundige opdracht en de daaraan verbonden leerprocessen. Dat lijkt mij in de praktijk van leren en ontwikkelen onmogelijk."
“Wat is er nodig in het systeem, is een heel andere vraag dan de vraag: hoe gaan we hierop sturen? Als je juridisch gezien verantwoordelijkheden naar schoolleiders verplaatst krijg je onmogelijke administratieve toestanden. Volgens mij hebben schoolleiders iets anders nodig. Als je het samenspel in de organisatie snapt weet je dat schoolleiders en schoolbestuurders elkaar nodig hebben. Ik denk niet dat je de kwaliteit kunt verbeteren door te doen alsof het een zero-sum game is.”Verantwoordelijk mogen zijn
Ongemak en data
Waardevolle ervaringen
Grip en pluriformiteit
“Ons stelsel is echt geënt op pluriformiteit en dat is heel wezenlijk. Dit betekent dat je pluriformiteit in alle organisatorische lagen toe moet laten. Als je dan op het hoogste niveau gaat centraliseren dan maak je dit kapot.” zo besluit Honingh.